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Agilität ist in aller Munde. Unternehmen, Organisationen und Teams sollen agil werden mit Methoden wie beispielsweise SCRUM. Was bedeutet Agilität aber genau? Was beeinflusst sie und wie agil sollte ein Unternehmen werden, um wettbewerbsfähig zu bleiben?

 

Was ist Agilität?

Agilität beschreibt „die Fähigkeit eines Unternehmens, sich kontinuierlich an seine komplexe, turbulente und unsichere Umwelt anzupassen“ (Goldmann, Nagel, Preiss 1995). Agilität ist die Flexibilität und Dynamik von Organisationen, Strukturen Prozessen und Personen in Veränderungsprozessen. Es wird flexibel und schnell auf unvorhergesehene Ereignisse und Anforderungen reagiert. Das Handeln ist dabei nicht nur reaktiv, sondern vor allem proaktiv, d. h. man ist selbst innovativ und veränderungsbereit. Das Gegenteil von Agilität sind starre Strukturen und Prozesse, ein krampfhaftes Festhalten an bisherigen Arbeitsweisen und mangelnde Veränderungsbereitschaft. Solche Unternehmen sind träge und reagieren häufig zu spät auf verändernde Marktsituationen.

 

Einflussfaktoren für Agilität

Agilität wird von verschiedenen externen und internen Einflussfaktoren bestimmt.

Die externen Einflussfaktoren lassen sich unter dem Akronym VUCA zusammenfassen. Die VUCA Welt beschreibt die immer schwieriger werdenden Rahmenbedingungen in der Unternehmensführung.

Volatility (Unbeständigkeit): Das Marktumfeld unterliegt starken Veränderungen. Die neuen Technologien verändern die Kundenerwartungen und -bedürfnisse. Neue Mitbewerber erscheinen plötzlich am Markt und verdrängen traditionelle Hersteller. Wer hätte gedacht, dass der erste Handyhersteller NOKIA heute auf dem Smartphone-Markt kaum mehr eine Rolle spielt. Das Smartphone hat das Verständnis eines mobilen Telefons komplett verändert. Heute kann man mit einem mobilen Telefon nich nur telefonieren, sondern auch Musik hören, Fotos machen, im Internet surfen und vieles mehr. Diese Möglichkeit hat das Kundenbedürfnis nach einem Gerät für alles genau getroffen. NOKIA hat diesen Trend verpasst. Zwar produziert NOKIA mittlerweile auch Smartphones. Der Marktanteil von NOKIA liegt heute aber nur bei ca. 3,5 %, weit entfernt von den beiden Marktführern Samsung und Apple.

Uncertainty (Unsicherheit): Es wird immer schwieriger, zukünftige Marktentwicklungen vorherzusagen und die richtigen Grundsatzentscheidungen zu treffen.

Es stellen sich folgende Fragen:

Wie begegnen wir der Globalisierung? Wie können wir unsere Kunden halten, wenn ähnliche Produkte mit deutlich niedrigeren Preisen aus Billigländern zur Verfügung stehen?

Wie verändern Technologien wie der 3-D Druck unser Geschäft? Ist es sinnvoll, selber in solch eine Technologie zu investieren? Müssen wir unser Geschäftsmodell anpassen oder ein komplett Neues entwickeln?

Haben wir die notwendigen Fachkräfte für den Wandel?

Complexity (Komplexität): Das Unternehmensumfeld besteht aus vielen Elementen, die unbekannt sind – neue Technologien, neue Regularien, neue Wettbewerber und veränderte Kundenbedürfnisse. Häufig führt diese Komplexität auch zu einer zunehmenden Komplexität in Unternehmen. Insbesondere in der IT-Infrastruktur kann dies fatale Folgen haben. Viele große Unternehmen verfügen über die Jahre gewachsene Legacy-Systeme. Der Überlick über vorhandende Schnittstellen ist häufig nur noch unzureichend vorhanden und die Dokumention der Systeme lückenhaft. Eine Veränderung im System kann dann zu unerwarteten Systemfehlern führen und schnell mal den Betrieb lahm legen. 2019 hatte der Konzern HARIBO 10% Lieferausfälle. Durch die Umstellung im Warenwirtschaftssystem liefen Artikel an den Produktionsbändern nicht an.

Ambiguity (Unklarheit): Beschreibt die Mehrdeutigkeit von Informationen und Situationen. Es wird immer schwerer, die richtigen Entscheidungen zu treffen und einen Überblick über Ursache und Wirkung von Entwicklungen zu behalten. Missdeutungen und Fehlinterpretationen nehmen zu.

Bei den internen Einflussfaktoren spielt die Organisation der Zusammenarbeit eine entscheidende Rolle. Die Erwartungshaltung von Arbeitnehmern gegenüber ihrem Arbeitgeber verändert sich. Viele Arbeitnehmer insbesondere der Generationen Y und Z wünschen sich mehr Unabhängigkeit. Sie legen Wert auf eine sinnstiftende Tätigkeit und eine verbesserte Worklife Balance. Sie gewinnen, um das Wissen des Fachkräftemangels, an Selbstbewusstsein. Den Bedürfnissen und Ansprüchen, der verschiedenen Generationen Sorge zu tragen, ist in vielen Unternehmen nicht immer einfach. Arbeitsweisen und Kommunikationswege müssen neu definiert werden.

 

Scrum = Agilität?

Im Zusammenhang mit Agilität fällt häufig der Begriff „Scrum“.  Scrum ist aber lediglich eine Methode, die agiles Arbeiten unterstützt. Scrum beschreibt ein Vorgehensmodell des Projekt- und Produktmanagements, insbesondere zur agilen Softwareentwicklung. Möchte ein Unternehmen insgesamt agil werden, reicht es aber nicht, nur Prozesse mit agilen Methoden anzupassen, sondern Agilität muss auf verschiedensten Unternehmensebenen gelebt werden.

 

Agilität auf mehreren Unternehmensebenen

Ein agiles Unternehmen bildet seine Agilität auf mehreren Ebenen ab. Das Trafomodell zur Organisationsentwicklung von den HR Pioneers beschreibt, die verschiedenen Dimensionen, auf denen Agilität zu berücksichtigen ist (Häusling, Römer, Zeppenfeld, 2019).

Prozesse: Der Einstieg in die agile Transformation erfolgt zumeist über die Prozesse. Diese werden mit agilen Methoden, wie beispielsweise dem Scrum Ansatz, flexibel gestaltet. Ziel ist es, sich schrittweise an die optimale Lösung anzunähern und nicht starre Prozesse zu definieren, die zu Beginn davon ausgehen, alle Eventualitäten und Rahmenbedingungen bereits berücksichtigt zu haben. Im Mittelpunkt der Prozesse stehen die Bedürfnisse des Kunden. Durch die agile Vorgehensweise können Produkte und Dienstleistungen schneller an den Markt gebracht werden. Anhand der Kundenbewertungen werden sie kontinuierlich verbessert.

Struktur: Damit Prozesse agil gestaltet werden können, bedarf es einer Organisationsstruktur, die kundenorientierte Prozesse in den Mittelpunkt stellt. In klassisch hierarchisch strukturierten Unternehmen ist das nicht der Fall. In einer agilen Organisationsstruktur müssen Rollen und Verantwortlichkeiten neu definiert werden. Bei Scrum beispielsweise vertritt der Product Owner die Interessen der Kunden und ist verantwortlich für die Umsetzung der Produktvision, die Marktpositionierung und die kontinuierliche Weiterentwicklung. Das Management macht ihm lediglich Vorschläge zur Verbesserung, die Entscheidungskompetenz liegt aber komplett beim Product Owner. Die Produktentwicklung wird vom Entwicklungsteam übernommen. Das Team ist verantwortlich für die Analyse, den Entwurf, die Entwicklung, die Tests und die Produktdokumentation. Der Scrum Master unterstützt das Scrum Team in der Zusammenarbeit und sorgt dafür, dass das Team möglichst effektiv und ungestört arbeiten kann.

Strategie: Klassische Unternehmensstrategien handeln nach einer Inside-Out Strategie, d. h, sie sind auf die Gewinnmaximierung ausgerichtet. Zudem fokussieren sie sich auf altbewährte Erfolgsstrategien der Vergangenheit und konzentrieren sich auf ihr bisheriges Können und Know-how. Wer so agiert, erkennt Marktbewegungen häufig zu spät, sodass Produkte und Angebote nicht die Kundenbedürfnisse widerspiegeln. Agile Unternehmen hingegen nehmen eine Outside-In Sicht ein. Das Kundenwohl steht an erster Stelle, sodass Produkte und Angebote den wahren Kundenbedürfnissen entsprechen. Auf Kundentrends und verändertes Käuferverhalten wird rechtzeitig reagiert, was ihnen eine langfristige Positionierung am Markt sichert.

Führung: Im Zuge der Agilität verändert sich auch das Führungsverständnis. Während in klassisch geführten Unternehmen zumeist ein fachorientierter Führungsstil gelebt wird, steht bei agilen Unternehmen die Menschenführung im Vordergrund. Eine gute Führungskraft zeichnet sich nicht durch ihre fachliche Expertise aus, sondern durch die Fähigkeit, Rahmenbedingungen zu schaffen, Mitarbeiter in ihrem agilen Mindset zu fördern.

HR: Eine agile Führungskultur benötigt neue HR Instrumente, die einen agilen Führungsstil unterstützen. Bislang arbeiten viele HR Abteilungen ebenfalls nach dem Inside-Out-Prinzip, d. h. sie stellen Instrumente zur Verfügung, die sie intern, ohne ihre Kunden entwickelt haben. Diese entsprechen leider häufig nicht den aktuellen Führungsherausforderungen. Es besteht jetzt aber eine große Chance, durch eine gezielte Outside-In Strategie, als agile HR-Abteilung einen neuen Mehrwert zu schaffen und sich von einer, in der Wahrnehmung, operativen Overheadabteilung zum strategisch wertvollen Partner zu wandeln.

Kultur: Ob Agilität in einem Unternehmen gelingt, steht und fällt mit der Unternehmenskultur. Zum einen verändert sich die Kultur durch einen agilen Ansatz, zum anderen ist die Bereitschaft zur Kulturveränderung ein entscheidender Erfolgsfaktor, damit Agilität auf allen Unternehmensebenen überhaupt stattfinden kann. Damit der Kulturwandel erfolgreich vollzogen wird, sind die folgenden Faktoren Voraussetzung:

Offenheit und Transparenz

Vertrauen zwischen Mitarbeitern und Management

Innovative Handlungsspielräume

Dialogfördernde Kommunikationsstrukturen

Positive Feedback- und Fehlerkultur

 

Viel Agilität = viel Erfolg?

 Zum Abschluss stellt sich noch die Frage, wie viel Agilität braucht Ihr Unternehmen, um langfristig am Markt erfolgreich zu sein? Der Grad der Agilität ist nicht in jedem Unternehmen gleich. Viel Agilität bedeutet nicht gleich viel Erfolg. Die agilen Ansätze müssen zu Ihrem Unternehmen und Ihrer Marktsituation passen.

 

 

Quellenangaben:

Goldmann, S., Nagel, R., Preiss, K. (1995). Agile Competitors and Virtual Organizations: Strategies for Enriching the Customer. New York: Van Nostrand Reinhold. 

Häusling, A., Römer, E., Zeppenfeld, N. (2019). Praxisbuch Agilität: Tools für Personal- und Organisationsentwicklung. Freiburg: Haufe-Lexware GmbH & Co.KG

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